Toen dit koekjesdeegbedrijf viraal ging, moest de oprichter alles veranderen

Noot van de redactie: in de nieuwe podcast Masters of Scale onderzoekt LinkedIn-medeoprichter en Greylock-partner Reid Hoffman zijn filosofie over het schalen van een bedrijf -- en op Entrepreneur.com reageren ondernemers met hun eigen ideeën en ervaringen op onze hub. Deze week bespreken we de theorie van Hoffman: als je je niet schaamt voor je eerste productrelease, heb je het te laat uitgebracht. Luister hier naar de aflevering van deze week.

Ik dacht dat ik klaar was om mijn eerste fysieke bedrijf te openen. Ik verkocht al twee jaar gastronomisch koekjesdeeg online, en hoewel ik wist dat de detailhandel een aanpassing zou zijn, was ik enthousiast om tijdens het werk te leren. Ik geloofde dat we allemaal zonder aarzelen moeten doen wat we willen - want als we wachten op dat perfecte moment, zullen we voor altijd wachten. En toch, toen ik mijn winkel, Do, in Manhattan in januari 2017 opende, was ik nog steeds verbluft door hoe grondig onvoorbereid ik was. Het was een troep. Een ramp. Soms een schande -- en tegelijkertijd opwindend, eng, geweldig en verschrikkelijk.

Gerelateerd: Waarom Mark Zuckerberg 10.000 Facebook-versies per dag draait



En toch, ik zal eerlijk zijn: ik zou niet anders willen.

Het begon allemaal met een Facebook-video van Insider Food die viraal ging (met 63 miljoen views). En dat leidde tot grote menigten -- veel groter dan we hadden verwacht. We waren ze dankbaar, maar konden ze niet van dienst zijn zoals we hadden gewild. We hadden geen product meer, we maakten overuren om ons tekort aan te vullen en toen hadden we geen ingrediënten meer. Ondertussen zaten klanten tot vijf uur te wachten op hun koekjesdeeg. We hadden niet de apparatuur die we nodig hadden om de hoeveelheid product te produceren die we nodig hadden. Onze online bestellingen kwamen binnen met één bestelling per minuut, dus moesten we online bestellen stoppen om ons hoofd boven water te houden.

We waren maar met 10 -- vijf fulltime medewerkers en vijf parttime medewerkers -- en we waren allemaal meer dan uitgeput en dwongen ons te glimlachen om de dag door te komen. Toen, of liever als we 's avonds eindelijk naar huis mochten, ontdekten we dat we gewoon veel te gestrest waren om enige mate van rust te krijgen. Op een gegeven moment riep ik zelfs mijn familie erbij en smeekte hen om als versterking uit het Midwesten te vliegen. Ik was wanhopig.

Maar mijn familie kon me natuurlijk niet van deze waanzin redden. Ik kon alleen mezelf redden. Dus toen de eerste schok wegebde, begon ik het probleem op te lossen en, voor de eerste keer, echt een bedrijf op te bouwen dat kon bereiken wat ik wilde dat het zou bereiken. Hier waren drie grote stappen die ik nam:

1. Ik heb veel meer personeel aangenomen.

Toen we in het eerste weekend geen product meer hadden en twee dagen moesten sluiten om bij te komen, gebruikte ik elk mogelijk moment om vacatures te plaatsen, cv's te bekijken, sollicitatiegesprekken te voeren en alle functies aan te nemen -- front of house, back of house en een veel groter managementteam dat zou bestaan ​​uit een marketing- en socialmediamanager, een toegewijd e-commerceteam, een evenementendirecteur, een productiemanager, een manager strategische partnerschappen, een speciale projectcoördinator en een algemeen directeur voor de winkel.

Gerelateerd: 6 manieren om met snelle groei om te gaan

Bij het evalueren van potentiële nieuwe medewerkers, gaf ik niet zoveel om eerdere ervaring als wel om persoonlijkheid. Het scheppen van koekjesdeeg is aan te leren. Een extraverte, pittige, vrolijke persoonlijkheid is dat niet. Het was belangrijk dat ik gelijkgestemde individuen koos die onmiddellijk begrepen - en accepteerden - wat we hier aan de hand hadden. In een kwestie van een maand nam ik 60 extra werknemers aan.

Niet elke nieuwe medewerker was een winnaar en we verloren een paar van het bestaande team dat de gekte niet aankon. Maar dat was allemaal slechts een deel van het proces. We hebben ook de nodige beleidslijnen en procedures ingevoerd, nieuwe HR-, loonlijst- en planningssoftware gekregen om alles overzichtelijk te houden en onze opslagruimte opnieuw ingericht om plaats te bieden aan een paar bureaus.

2. Ik verhoogde snel de productie.

Toen ik net online aan het verkopen was, opereerde ik vanuit een piepklein, oud keukentje. Als we een 10-jarige huurovereenkomst voor onze winkelruimte tekenden, zouden we er in de loop van de jaren in kunnen groeien. Ha! Na twee weken hadden we al geen ruimte meer. Onze keuken is slechts 375 vierkante voet, en ons product is bederfelijk. Waar zouden we het allemaal opslaan? Hoe konden we bijblijven?

Met de nieuwe mensen die ik had aangenomen, begonnen we drie ploegen te draaien in de keuken en aan de voorkant van het huis. De productie liep van 05.00 uur tot middernacht, met een schoonmaakploeg van middernacht tot 03.00 uur. We kochten grotere mixers, verviervoudigden zowel onze gekoelde als onze diepgevroren opslagcapaciteit (waaronder het laten vallen van enorm zware koelkasten van 10 voet naar beneden door een gat in het trottoir dat leidde tot onze kelder), en bepaalde delen van de productie delegeerde aan specifieke individuen, zodat elke persoon een specifieke taak en een duidelijke verantwoordelijkheid had.

Gerelateerd: Het perfecte product is een mythe. Hier leest u hoe u het bijna perfecte product kunt schalen.

Maar dat was nog niet genoeg. Dus identificeerden we snel potentiële productiepartners en grotere commissarisruimte in de Bronx. We hebben onze ingrediënten opgeschaald, een ander nieuw team opgeleid en nieuwe containers en nieuwe ingrediënten zo snel mogelijk geleverd. Vijf weken nadat we de winkel hadden geopend, was onze nieuwe faciliteit in de Bronx operationeel.

3. Ik heb het voorraadbeheer met succes gevolgd.

Het eerste weekend, toen we geen ingrediënten meer hadden, bestelde ik het dubbele voor het volgende weekend. En we waren nog steeds weg. Dus verdubbelde ik het weer, en we hebben het nog steeds allemaal doorgenomen -- wat me naar de winkel bracht om zelf meer boter en vanille te kopen. Het was een grapje. Bestellen, levertijden en minima waren allemaal een leercurve.

Dus gingen we zitten en analyseerden onze verkopen. Hoeveel containers en welke maten containers gebruikten we? Als we X aantal bolletjes verkochten, hoeveel deeg was dat dan? Hoeveel batches? Wat was de smaakverdeling, zodat we konden achterhalen hoeveel van elk ingrediënt we elke week nodig hadden? Hoe zit het met de lepels en de servetten en de deksels en de vuilniszakken? Er waren zoveel dingen die we bestelden en van zoveel verkopers, en dingen werden gemist.

Gerelateerd: De schokkende realiteit van het schalen van een online bedrijf

Toen raakten onze leveranciers op. We kochten hun hele magazijnvoorraad sneller op dan ze konden aanvullen. Dus identificeerden we nieuwe leveranciers en back-upleveranciers en smeekten mensen om af te zien van minima -- soms gingen we zelfs naar willekeurige verre magazijnen om artikelen op te halen om de levertijd te vermijden. We bestelden meer van alles -- ons warmtebehandelde meel dat maar één keer per maand wordt geproduceerd, onze containers die 12 weken nodig hebben vanuit China. We bestelden het allemaal, en deze keer meer dan we dachten ooit nodig te hebben.

Had ik een aantal van deze dingen moeten bedenken voordat ik het bedrijf startte? Zeker. En als ik eerder een bedrijf had gestart, had ik misschien geweten dat ik het had gedaan. Maar ik ben het nog steeds met Reid Hoffman eens dat het goed is om je te schamen voor je eerste product. Het betekent dat je iets in de wereld brengt waar mensen op kunnen reageren -- en dan naar hun zin kunnen veranderen. Ik heb geleerd wat een geweldige bron van inspiratie en informatie onze klanten maken, en we proberen echt rekening te houden met hun verzoeken en suggesties. We hebben onze online verkoop opnieuw gelanceerd vanwege de vraag van klanten en nu verzenden we door het hele land. We lanceren elke maand twee nieuwe smaken en hebben de capaciteit om speciale items en op maat gemaakte traktaties te maken. Dat zijn allemaal dingen die ik misschien niet had gedaan als ik het publiek niet in ons proces had gelaten.

Vandaag de dag blijft Do groeien. We werken samen met Citi Field, Dylan's Candy Bar en het Governor's Ball Music Festival, om er maar een paar te noemen. En toch ben ik er zeker van dat ik over vijf of tien jaar terugkijk op wat ik vandaag doe, op mijn voorhoofd zal slaan en me zal schamen voor een ander deel van het bedrijf. Maar dat is prima. Ik weet nu dat je in het zakenleven gewoon de sprong moet wagen, je uiterste best moet doen, met de klappen moet omgaan en, belangrijker nog, er gaandeweg achter moet komen.

Aanbevolen verhalen

10 vragen die u moet stellen bij het franchisen van uw bedrijf

Van opstartkosten tot juridische documenten, tot het doorlichten van franchisenemers, dit is wat u moet weten voordat u uw merk in de handen van iemand anders legt.

Bestuur deze krankzinnige $ 16.000 was-vouwrobot met je stem

De wasrobot Laundroid zal reageren op beperkte spraakbesturing door integratie met Cerevo's Lumigent-bureaulamp.

Google zegt dat Uber een nepbedrijf heeft opgericht om zijn geheimen te stelen

Een rechtszitting vandaag onthulde meer details van Waymo's rechtszaak tegen Otto.

EU-plan kan vervelende pop-ups van websitecookies veroorzaken

De wijzigingen zouden de privacy van gebruikers vergroten, maar zouden ook het internetadvertentiemodel op zijn kop kunnen zetten.